前沿拓展：十大低档化妆品品牌排行榜
直至1996年底，欧莱雅在中国的所有“家底”仅是北京的一个兰蔻柜台。而如今欧莱雅已成为中国市场上第一大护肤品集团、第一大彩妆集团、第一大化妆品集团、第一大皮肤医学化妆品集团和第一大专业美发品集团。从无到有，欧莱雅经历了许多，也学到了许多。
好的品牌结构和渠道
众所周知，欧莱雅以上成绩的取得，首先来自于自身金字塔式的品牌群结构，以及完整而的渠道体系。自1996年进入中国市场以来，欧莱雅在中国已经拥有赫莲娜、兰蔻、科颜氏、羽西、巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、薇姿、理肤泉、卡诗和美奇丝等近20个高中低档化妆品品牌，并构建了百货商店、大卖场、超市、化妆品专卖店、免税商店、发廊、药房、邮购以及网络等的销售渠道。
错落有致的品牌结构，好比天罗地网，不仅帮助欧莱雅减少了内耗，避免自乱阵脚，而且与消费者各个层级的需求以及各种渠道的需求形成了无缝对接。更重要的是，能够让欧莱雅在高中低端三个角度同时对竞争对手造成狼群攻击应，让对手胆寒，即使是宝洁SK-11与玉兰油的组合，也感觉吃力。
稳定的管理层
如果说，有的品牌与渠道组合，只是欧莱雅的表层竞争力，那么，深植于企业内部的组织结构与企业文化，则是欧莱雅的深层竞争力。正是这种深层次的文化能量，让欧莱雅进入一种“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”的超稳定状态。
从1909年成立以来的一个多世纪时间里，除了创始人舒莱尔，欧雅莱只有过四任总裁。而且，四位总裁都像创始人一样，在同一个企业里完成了他们的职业生涯。他们分别是：弗朗索瓦▪达勒，扩张主义者，在他27年的任期内(1957-1984)欧莱雅的销售规模从1.5亿欧元上升到30亿欧元;夏尔▪兹维亚克，达勒的同代人，一位过渡总裁(1984-1988);林塞▪欧文中，一位征服者，在他的领导(1988-2006)下，欧莱雅真正实现了国际化;保罗▪安巩，2006年接替欧文中担任CEO。
疯狂且成功的并购
相比于高层管理者的稳定，欧莱雅旗下的品牌却是极度不稳定的。目前其旗下逾500多个品牌中，除染发等少数产品是其自有品牌之外，其他如兰蔻、卡尼尔、碧欧泉、赫莲娜、理肤泉、美宝莲、羽西、小护士、TheBodyShop、美即等稍微有点名气的品牌，几乎都是并购过来的。而且，在收购这些品牌之前，它们已经是世界或某区域的成熟品牌，并购成本高。
而对于跨越式并购的高风险性，研究曾经做过统计，如果按照国际上通行的跨国并购的计算口径(一般包括从锁定并购目标到谈判、竞购、交割、整合到运营获利为止的全过程)来计算，目前跨国并购大概是25%。
大多数企业的并购都折戟沉沙，为什么欧莱雅能“独善其身”呢?除了以上所说由表及深的竞争力原因外，也跟欧莱雅一直以来清晰的并购策略有关。以前对于被收购品牌，欧莱雅一般都会重新打造一套法国式的优雅包装，然后推向国际市场。但随着企业的国际化扩张、市场的多元化以及品牌综合实力此消彼长的嬗变，欧莱雅也增加了研发力度，在积极地推出对时尚敏感的新产品同时，又能尊重原有品牌传播的基础。
疯狂且成功的并购不仅让欧莱雅的销量迅速上升，而且让其迅速成为一家国际化大企业。资料显示，上个世纪90年代中期，欧莱雅年销售额75%都是在欧洲实现的，其中大部分又来自法国;而到了2003年，欧莱雅销售额49%来自欧洲，32%来自北美市场。
在中国市场遇挫折
相比于北美市场势如破竹式的跨越式并购，欧莱雅初进入中国却是“静水流深”。欧莱雅刚开始把大约一亿具有一定购买能力、年轻活跃的都市女性作为目标群体，并用不同的品牌对她们进行细分区隔。几年过去之后，欧莱雅旗下的品牌分别在各自领域占据了重要位置，成为中国该类产品和消费的领导或一线品牌：兰蔻、美宝莲在各自的分级市场和不同销售渠道已经取得第一的份额，巴黎欧莱雅占据了染发市场，药房专售的薇姿也成为活性健康化妆品市场的。
然而，以上业绩基本上是在高端市场取得的。即使是其旗下的巴黎欧莱雅和美宝莲，在国外是大众化妆品，到了中国，也是首先进入中高端专柜销售，根本没有接触中低端市场。但对于刚刚步入21世纪的中国市场来说，高端市场容量毕竟有限，大众市场还是主流，这也是欧莱雅进入中国的前6年，一直亏损的根本原因。
“看家本领”失灵
为了解决这一问题，欧莱雅做过很多尝试。在2004年前后，欧莱雅就使出了“看家本领”，连续闪电收购了国内品牌羽西和小护士。
理论上看，这是两笔相当不错的生意：彼时羽西在全国250个城市有800个柜台，小护士更是有28万个销售点，且其中很多都是欧莱雅之前没的触及到的三四线市场盲点，整合得好，将成为欧莱雅深度分销的两把利器。遗憾的是，或许是过高估值了自身的并购经验，加上不了解中国二三线市场消费心理，欧莱雅对羽西、小护士的形象改造带有浓厚的主观色彩，脱离了市场实际，导致两次并购都没能延续之前美国市场的成功：如今的小护士在主流市场上早已难觅踪影，而羽西还一直深陷大众化与高端化矛盾的泥淖。
发力攻占中国市场
但不管如何，中国市场是欧莱雅必须攀越的“珠穆朗玛”。但如何进一步提升市场份额呢？
为此，欧莱雅不得不对旗下品牌进行“加减法”，在收购、引进一些新品牌的同时，砍掉一些表现相对欠佳的品牌：除了收购大众品牌美即，前两年还陆续引进了圣罗兰、科莱丽等高端品牌，同时还忍痛让本来表现不错的卡尼尔也退出中国市场，以为巴黎欧莱雅和美宝莲的进一步发展让路。
同时，在新媒介环境下，欧莱雅还更多地把网络、微博等新方式应用到日常推广中去。在欧莱雅品牌以往的推广投放中，传统媒体投入占据较大比重。但早在2010年，美宝莲BB霜推广就应用了多种媒体的整合，包括社交网站、博客等。
在电子商务方面，欧莱雅与电子商务企业亿佰购物正式合作，亿佰购物负责欧莱雅旗下八大品牌(兰蔻、碧欧泉、植村秀、阿玛尼、科颜氏、赫莲娜、卡诗、羽西)商品在银行通路的推广销售。
不独如此，欧莱雅与淘宝、乐峰以及聚美优品等网站都有良好合作。同时，欧莱雅一些品牌甚至还有自己的天猫店。另外，欧莱雅还开展了一些平台的创新，比如针对敏感肌肤的E-skin，是中国敏感肌专业诊断护肤网购社区，有近千万独立访问量。奢妍美网站则是其高端化妆品品牌的网络销售平台。现任总裁贝瀚青介绍，仅2011年，欧莱雅在电子商务渠道里的销售量就翻了一番。
欧莱雅还发现，中国女性重视皮肤护理，中国70%的美容消费都集中在皮肤护理方面。而都市男性则越来越注重外表，美容用品是他们尝试品消费的。为此，欧莱雅正积极开拓男士市场，目前在大众男士化妆品的市场份额是32%。
此外，欧莱雅在上海浦东设有研发中心。这个研发中心专注于研发适合亚洲人肤质的产品。这种为特定需求研发产品的策略是欧莱雅策略的一部分，旨在尊重各地域的审美、文化和生理特点。
（来源：中国美妆网）
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